El ex presidente ejecutivo de la minera dice que esas operaciones permitieron realizar el proyecto Gaby y evitar su postergación.
"No sé si a propósito o por ignorancia, el señor Tagle incurre en errores de hecho y cuenta sólo una parte de la historia". Juan Villarzú responde así a Andrés Tagle, director de Codelco desde mayo, quien dijo que por operaciones de venta a futuro realizadas bajo la gestión de Villarzú, Codelco perdió US$ 1.900 millones entre 2006 y marzo de 2010 y arriesga otros US$ 2.687 millones al 2013."Ninguna de las operaciones en cuestión fue de carácter especulativo y todas tuvieron como propósito crear valor para la empresa, objetivo que estimo se cumplió", retruca Villarzú.

El ex timonel de Codelco entre 2000 y 2006 dice que las ventas correspondieron a una operación con la china Minmetals (57 mil toneladas anuales por 15 años); la venta de la producción de Gaby (700 mil toneladas en cinco años) y la de Salvador (360 mil toneladas en 6 años). "Son compromisos que acarrean costos y beneficios a Codelco. Fijarse sólo en los costos y exagerarlos implica desconocimiento o mala fe, lo que estimo especialmente grave tratándose de un director de Codelco", dice Villarzú, quien explica cada una de las operaciones cuestionadas.

Minmetals

Codelco vendió 836 mil toneladas en 15 años a US$ 440 millones, lo que fue pagado anticipadamente, como parte del precio, por Copper Partners (donde Codelco tiene 50% y Minmetals el otro 50%). El joint venture, a su vez, vende ese metal a la china a precios de mercado. "Las eventuales diferencias de precio se comparten en Copper Partners", dice Villarzú. El contrato permite, además, que ante cambios significativos en las condiciones de mercado, cualquiera de las partes pida su revisión. Codelco podrá ejercer esa cláusula sin limitaciones desde 2011. "El contrato con Minmetals le permitió a Codelco financiar US$ 400 millones de su programa de inversión corriendo un riesgo de precio acotado", dice.

Gaby

El directorio discutió, tras 10 años de estudios, el proyecto Gaby a fines de 2005. A un precio de 90 centavos de dólar, el proyecto no era rentable y el directorio no lo aprobaría. En esa fecha, dice Villarzú, el mercado mostraba una gran diferencia entre el precio de mediano plazo y el spot. "Se decidió aprovechar esa coyuntura", explica. Así, Codelco vendió la producción de 2008-2012 a un valor promedio cercano a 140 centavos. Sin ello, dice Villarzú, el proyecto se hubiese pospuesto. "Son 100 mil toneladas de cobre fino que no hubieran estado disponibles para la venta en 2008 y 150 mil de 2009 en adelante", argumenta.

Salvador

La misma lógica de Gaby se aplica en este caso, según Villarzú. Esa división, a los precios de 2005, tenía reservas para producir hasta 2011. "Vender esa producción a un precio que garantizaba un resultado positivo a la división de más altos costos de Codelco fue, sin duda, una buena decisión".

Villarzú recuerda que a fines de 2005 Codelco evaluaba sus proyectos con un precio de largo plazo de 90 centavos. Y Goldman Sachs valorizó ese año a Codelco con un precio de 100 centavos. Con los contratos a futuro, dice Villarzú, Codelco aseguró precios mayores. El precio saltó después y promedió sobre US$ 3 en 2006, 2007 y 2008. "Pero ¿cómo íbamos a saber eso? En 2005 hice lo que debía hacer", concluye Villarzú.

Fuente:La Tercera:V. Cofré