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Fernando Reitich, presidente de CAP: “esta acción va a valer mucha plata en el largo plazo”

En abril dejó la gerencia general y volvió al directorio, pero ahora como presidente de CAP en reemplazo de Roberto de Andraca, quien ocupó el cargo por 27 años. Matemático, trabajó para el Ejército de Estados Unidos, asegura que el límite de crecimiento para la empresa “está en el cielo”, desarrollando nuevos negocios “aledaños” a los tradicionales. “Veo a CAP en una variedad de negocios, desde la plataforma actual, mucho más amplia”.

Roberto de Andraca fue presidente de CAP durante 27 años, ¿usted se proyecta por un período similar?

Si llego a los 82 años, como lo hizo Roberto, encantado.

Fernando Reitich -54 años, dos hijos, “detallista y obsesivo”, según él mismo se define- no responde al prototipo tradicional de presidente de empresas en Chile. De muestra, algunos datos de su currículum: nació en Argentina, estudió Licenciatura en Matemática en la Universidad de Buenos Aires y luego se doctoró en la misma materia en la Universidad de Minnesota, Estados Unidos, país en el que se quedó y vivió por 30 años. Allí fue académico de diversas universidades y, además, fue director del Área de Electromagnetismo Computacional y del Área de Ámbito del Campo de Batalla, del Centro de Computación de Alto Rendimiento del Ejército de Estados Unidos. Luego, durante 15 años, trabajó para la Oficina de Investigación Científica de la Fuerza Aérea de Estados Unidos.

Pero pese a que la mayor parte de su vida profesional la hizo en Norteamérica, su ligazón con CAP -empresa en la que asumió la presidencia en abril pasado- es de larga data. “Mi padre era ingeniero, tenía una compañía de trading en Argentina y era proveedor de CAP. Se conoció muy bien con Roberto cuando, primero, era gerente general y después presidente. Luego, Roberto lo invitó al directorio y me conoció a mí de pequeño. Yo era muy cercano a mi papá y las cosas que hice durante mi vida estuvieron muy ligadas a la industria”, desclasifica Reitich, quien entró al directorio de Invercap en 2006 y al de CAP en 2009. De hecho, hasta su tesis doctoral trata sobre el proceso de solidificación.

La repentina enfermedad del fallecido gerente general de CAP, Jaime Charles, obligó a Reitich a dejar la mesa directiva y el 16 de octubre de 2013 asumir en su reemplazo, de paso, viniéndose a vivir a Chile. Hoy -entre risas- recuerda que el día en que asumió coincidió con el comienzo del desplome del precio del mineral de hierro, lo que afectó duramente a la filial CAP Minería. “Si miras el precio del acero, justo cuando yo entré el hierro empezó a caer. Si yo no fuera matemático diría: ‘esto es culpa mía’. Sé que no es así. Pero así fue, efectivamente”, cuenta con humor Reitich. Y así fue: en noviembre de 2013 el precio de la tonelada de mineral de hierro promedió US$ 136, al mes siguiente fue US$ 134, y de ahí no paró hasta llegar a US$ 40 en diciembre de 2015, fecha en la que tocó piso y comenzó a remontar levemente. En abril de 2017 promedió US$ 70. Una situación similar se dio con el precio de la acción de la compañía: cuando asumió los papeles se cotizaban en torno a los $ 11.000, pero en diciembre de 2015 estaban alrededor de $ 1.700. Hoy, la acción de CAP vale $ 5.995. Es en este escenario -sumado a la compleja situación que vive su filial siderúrgica, CAP Acero, a raíz de las importaciones desde China- que Reitich debió poner en marcha un fuerte proceso de reducción de costos. “Eso fue el trabajo de las 8.500 personas de CAP, que se pusieron la empresa al hombro y lograron hacer de esta una compañía competitiva en un plazo muy corto. Estas crisis también son oportunidades. Estamos más fuertes y consolidados de lo que estábamos hace cuatro años”, dice.

En ese cargo estuvo hasta abril, mes en que volvió al directorio, pero ahora para asumir la presidencia, en reemplazo del emblemático Roberto de Andraca.

¿Con usted se inicia una nueva era en CAP?

Hubo diferentes eras bajo la presidencia de Roberto. Él fue un excelente presidente. En mi opinión, la empresa es hoy lo que es, en gran parte gracias a su visión, inteligencia y trabajo. Ha pasado a ser un consejero de lujo para la compañía, la que hoy, y gracias a él, es una empresa profesional y moderna, que no depende de súper hombres. Obviamente, el cambio de la presidencia marca un hito, porque él ocupó el cargo por 30 años, nadie se acuerda de otro presidente. Pero creo que al haber estado yo en la gerencia general, el cambio se empezó a gestar durante su presidencia.

De Andraca tenía un estilo marcado, ¿qué lo asemeja y qué lo diferencia de ese estilo?

Por suerte, somos muy diferentes. Y eso nos llevó a tener una relación excelente durante mi paso por la gerencia general. Nos asemejan nuestros valores y pasión por lo que hacemos. Pero nos distinguen nuestra formación y nuestras experiencias de vida. Nuestra forma de afrontar los problemas es diferente, pero ambas han conducido generalmente a la misma conclusión.

¿Cuál es el sello que usted quiere implementar?

Diría que el “sello” es casi obligado, y comenzó a gestarse durante la presidencia de Roberto. CAP debe ser una empresa moderna, viva, flexible y que evoluciona adelantándose a las tendencias de negocios y a las necesidades de la sociedad.

En su última entrevista con La Tercera, De Andraca dijo que al dejar la presidencia pediría su propia oficina para seguir “vigilando” la empresa desde dentro.

Tiene una oficina, es un asesor de lujo, con 60 años de experiencia. Es el buen modelo japonés, de respeto hacia las personas que han cumplido labores durante tanto tiempo, un respeto hacia la potencial pérdida de esa tradición, de esa historia. Él me puede decir: ‘Esto me pasó en 1970 y lo resolvimos así…’. En las empresas japonesas tienen la figura del past president. Debemos respetar esa experiencia.

¿No le molesta que siga “vigilando”, como dijo él?

El estilo de Roberto es muy complementario al mío. Vigilar es quizás una palabra que tiene una connotación negativa. Más que vigilar es aconsejar. Él no es una persona invasiva, te deja trabajar, es un gran valor agregado para CAP que él quiera seguir como asesor.

La administración anterior tuvo un histórico conflicto con uno de los accionistas de Invercap, Juan Rassmuss, ¿espera dar un paso más allá y solucionar ese conflicto?

Ya lo he dado. Tanto CAP como Invercap son compañías públicas, el interés es común. Entonces, que un malentendido de algún momento obstruya el bien común es poco razonable. Hoy en día tenemos un directorio en Invercap que funciona muy bien.

¿Se han reunido?

Tengo directorios con él, las decisiones son unánimes, yo no acepto decisiones que no sean unánimes. Como en cualquier lugar, si tu idea es mejor a la mía, yo me uniré a tu idea. Hay que tener la cabeza abierta para escuchar.

¿Diría que el conflicto con Rassmuss está superado?

Yo creo que sí.

El año pasado se publicó en la prensa que Rassmuss estaba interesado en aumentar su participación, y luego Roberto de Andraca dijo que era al revés. ¿En qué está eso ahora?

Lo natural es que haya armonía, porque los intereses son comunes. Eso es lo natural, que todos estemos alineados, que a la compañía le vaya bien. Y eso es lo que se ha logrado acá.

Un viejo deseo de Roberto de Andraca era la fusión entre CAP e Invercap. ¿Lo anhela también?

No diría que lo anhelo, pero sí diría que puede ser un camino razonable para simplificar la estructura accionaria. Pero le aseguro que tengo otras preocupaciones en este momento.
Futuro de CAP

¿Cómo ven el repunte del precio del hierro?, ¿será estable hacia adelante?

Quien le conteste esta pregunta se arriesga a equivocarse con 100% de probabilidad. Es muy difícil. La dinámica es tan compleja en cualquier mercado, pero en particular en los commodities. Estalla una bomba en Manchester y sube el oro. Xi Jinping anuncia un plan de infraestructura y sube el hierro. Hay lluvia en Australia y el carbón se multiplica por tres. Lo que uno tiene que hacer es controlar lo que uno puede controlar: la producción, los costos, la eficiencia operacional. Si observas los últimos años de CAP, la mejora es impresionante: la reducción de costos, el año pasado tuvimos récord de producción y despacho. La gente se acuerda de los últimos dos meses, cuando el hierro estuvo a US$ 70 por tonelada, pero el año pasado el promedio fue US$ 58.

¿Qué ocurriría hoy con la compañía si el hierro volviera a precios que tuvo en el pasado, sobre los US$ 130?

Si el hierro volviera a esos precios te dejo a vos hacer la cuenta de cuánta plata ganaríamos. Yo, lamentablemente, la he hecho.

¿Hay proyectos en carpeta en hierro que esperen desarrollar?

Hoy, los proyectos viables que vemos son aquellos de expansiones en los lugares donde tenemos la infraestructura, más que empezar de cero. Tenemos en mente al menos cuatro tipos de inversiones en minería, al margen, por supuesto, de las inversiones en su mantenimiento y sustentabilidad: por un lado, en la ampliación de la capacidad de las actuales operaciones, así como en la seguridad de su duración por décadas. Por otro, en las mejoras operativas y tecnológicas que impulsen la competitividad. También tenemos contempladas iniciativas para la elaboración de productos de aún mayor valor agregado. Y, finalmente, aunque no menos importante, en la exploración y desarrollo de procedimientos tendientes a la diversificación en materiales naturales y procesados.

¿Dónde está el futuro de CAP?

Mi visión de CAP la puedo definir con una analogía. ¿Qué hace un emprendedor? No deja su trabajo de día, porque es el que le da los fundamentos para crecer, y trabaja en su proyecto en las noches o los fines de semana. Yo veo a CAP consolidando su negocio central en minería, infraestructura y acero, y de esa manera avanzar hacia negocios aledaños, que es donde puedes desarrollar competencias. Veo a CAP, me la imagino en una diversidad de negocios, mucho más amplia que la que hoy poseemos, y con un balance entre los productos expuestos a los ciclos propios de éstos y los servicios que molifican los ingresos. Y esto no es un puro anhelo: conozco muy bien a la empresa, sé del potencial de nuestros activos tangibles e intangibles. Lo digo honestamente, el cielo es el límite. Y estamos trabajando para consolidar nuestros negocios, crecer, tanto en el negocio core como en negocios aledaños, y lo aledaño de lo aledaño de lo aledaño.

Alguna vez se habló de energía como un camino lógico. ¿En qué va eso?

La energía es un camino natural, hay muchas nuevas ideas, he tenido reuniones sobre potenciales modelos de generación de energía. Un buen ejemplo es Cintac, es el mayor fabricante de techos del país y hoy vende una solución con paneles solares, con los que puedes inyectar energía al sistema. De ahí a otras materialidades, que no sean acero, el paso no es tan grande. De ahí a los servicios hay un paso muy pequeño. En minería, somos uno de los principales propietarios de concesiones mineras; en infraestructura, tenemos nuestros puertos. Acabamos de cerrar un importante negocio de embarque de cobre en el norte. Tenemos mucha experiencia en ingeniería. Hemos hecho muchos proyectos. Lo que nos va a limitar es nuestra propia creatividad.

¿Cómo ven la internacionalización?

Con muy buenos ojos. Ya estamos en Argentina y Perú, y estimamos que podríamos consolidarnos, al menos, a nivel regional y, particularmente, en la costa del Pacífico.

¿Están viendo algo en particular?

Varias cosas en particular.

¿En qué países?

Perú es un país que nos interesa sobremanera, que vemos amigable con la inversión, y también vemos cosas interesantes en toda la costa del Pacífico, Colombia, Ecuador. Hay mucho por hacer.

Dice que el límite es el cielo. ¿El de la acción también?

Lo que le puedo decir es que los vaivenes del mercado, sobre todo en un mercado pequeñito y poco profundo como es Chile, no siempre están alineados con los fundamentos de la compañía. Si crees en una compañía, por su manejo, su desarrollo y potencial, el mejor tiempo para tener acciones es para siempre. Y si no, no compres. Si crees en el negocio, en el manejo y el potencial, los vaivenes del mercado no deberían asustarte. Si te asustan, quizás no estás tan contento con tu inversión.

Una cosa que yo encuentro interesante, como matemático, es que hay una alta correlación entre el precio de la acción y el precio spot del hierro. El hierro sube 3%, sube la acción. Baja el hierro, baja la acción. Es un disparate. Porque el precio de una acción es una expectativa futura de una empresa. Entonces, ¿cómo sube o baja la acción dependiendo del precio spot? Hay muchos modelos de valorizar una acción, pero el más sencillito es la suma de todos los dividendos futuros.

Pero hablando en términos concretos, ¿cree que la acción de CAP debiera al menos volver al precio que tenía antes?

Lo que sí puedo decir es que lo que yo creo es que esta acción va a valer mucha plata en el largo plazo.

Fuente: La Tercera/José Tomás Santa María/ Gustavo Orellana

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